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中國式小區走向衰敗的真相:復雜契約遍地坑,業主不防淚千行

時間:2019年08月19日信息來源:本站原創收藏此文 字體:

來源:不成熟研究(公眾號ID:PSR-26)


前段時間,小區衰敗的話題引起了大家的討論。我曾在多個城市調研過小區的維護難題,這里就從另外的角度,來梳理一下我對社區發展困境的理解。
 
其實,中國式的小區衰敗,將政治經濟學中的幾個經典原理體現得淋漓盡致。
 
主要邏輯:小區維護需要穩定、持續的資金投入,而社區中錢的籌集和使用又涉及到物業公司、業主、開發商和市政府這四個角色間的多方互動。交易對象一旦多了,合作就會變得困難。于是,中國的小區維護在不同階段會發生多種“制度失靈”(institutional failure)的現象。

既然物業公司是小區維護工作的直接執行者,這里我就以物業公司為起點,討論它與開發商、業主以及市政府之間的這三組關系。

誠然,一篇文章肯定無法將這么復雜的問題給解釋透徹。但通過梳理不同角色之間的關系,我們可以逐漸找到小區發展困境的實質,以及為解決問題找到新的思路。

 
01
物業公司VS開發商 
委托—代理問題
 
現在,中國城市中的各種物業公司魚龍混雜,五花八門。這里我以一種常見的物業公司類型為例——既與樓盤開發商屬于同一集團的物業公司。
 
開發與物業“打包”的模式,多見于物業做出了品牌和口碑的大公司。這些集團之所以將開發和物業捆綁,為的就是能讓“肥水不流外人田”。按理來說,這種社區應該發展得很好才對,可事情總不會是這么簡單的。
 
國內某知名開發商就是自營物業。許多人之所以置地它家樓盤,正是沖著其高質量的物業管理服務。
 
可是正當該集團把物業品牌做成熟了的時候,集團卻決定讓開發職能和物業職能“分家”,兩者實現了行政隸屬關系的分離——從此,物業不再是開發公司內的一個部門,而成為了一家財務獨立的子公司。
 
同一集團下的開發和物業實現財務分家,產生了政治經濟學上經典的“委托—代理問題”(principal – agent problem)。集團把本是開發商內部的物業管理職能給獨立出去,相當于是開發商作為委托方,將小區維護的職能代理給了一家會打自己“小算盤”的物業公司。
 
誠然,代理機制確實是有一些好處的,比如:
 
1、通過代理,委托人可以規避一些麻煩。如果說住宅開發是在制造產品,那么物業就是售后服務。當負責售后的物業公司作為獨立的實體,全權負責與業主的接觸與溝通,開發商則可擺脫一些售后服務環節發生的糾紛。商業上的售后服務外包,依的也是這個邏輯。

2、代理機制可以通過分工細化來提升效率。從理論上來說,當物業要自負盈虧時,它會更有動力來加強自身的資源利用率和創新能力。事實上,獨立后的物業公司確實也“發明”出了一些新的特色產品和增值服務(如社區內的托兒所和寵物美容等),可以變得更加專業。
 
然而,現實中的代理機制卻讓物業公司和開發商的目標變得不再一致,造成了不少新的麻煩。
 
在分家之前,同一個屋檐下的開發部門和物業管理部門是向著同一個目標前進,并且愿意“互相幫助”:開發負責賣房子——賺錢,物業負責提供服務——花錢。因為優秀的物業能給開發商的產品帶來保值甚至增值的效果,所以開發部門會給物業部門提供許多內部補貼。這使得業主哪怕不用交納高昂的物業費,物業部門也能保證小區內良好的管理與服務。
 
在分家之后,開發商和物業公司作為互相獨立的集團子公司,得管起各自的錢袋子。
 
于是,自負盈虧的物業公司便從“重服務”轉變為了“重財務”——分家前,物業部可以幾乎不計成本地提供高質量的服務,分家后,開源節流才是物業公司生存的基本法則。
 
然而,分家后,物業公司想要“開源”也并不容易——在開發與物業打包的樓盤里,開發商一如既往地扮演著價格控制者的角色,經常在售樓階段對業主承諾較低的物業管理費。這是因為,低物業費會讓自己的樓盤對關心價格的買家顯得更有吸引力。
 
于是,物業既然開源不成,就只能節流了——原本以高服務為品牌特色的物業,不得不想方設法地省錢。我曾采訪過該物業公司的一位經理,他指著社區里破敗的兒童游樂設施對我說:
 
“自從集團的開發和物業分家之后,開發向物業的內部補貼也不復存在了。物業費呢,也總是提不上來。你看,我們小區里的游樂設施自分家后就再也沒有更新過了。”(苦笑)
 
除了目標不一致以外,委托方和代理方之間還會存在信息不對稱的情況,這會加劇小區質量的下滑。
 
物業公司在分工細化的過程中掌握了許多專業的、具體的行業知識。物業公司的工作人員非常明白投入和產出之間的關系到底是什么,知道自己收入、投入以及產出的上限如何,也知道哪里可以低調地偷工減料。
 
采訪過程中,該集團物業公司的經理告訴我說:

“(我們的)錢就那么多,如果你想降低成本,地下停車場的燈每隔一排就得關掉一些。

這些信息開發商無法及時獲悉,因為它們并不直接接觸物業服務。在開發和物業分家之后,開發商甚至不再具備直接對物業進行內部審查和品質管制的渠道。

所以,對于開發與物業捆綁的地產集團,兩者是否是行政隸屬關系,可以決定物業到底是側重服務還是側重財務。分家后,由于價格控制存在路徑依賴的現象以及物業和開發之間信息的不對稱,物業會變得比分家前更傾向于偷工減料——這是物業公司的理性選擇。
 
在完善的物業服務市場建立之前,如果開發商既想要高質量服務又想要低物業費的話,它就不應該把物業給分家出去。畢竟,物業服務是非常花錢的活,讓物業公司完全自負盈虧、不拿開發商的半點補助,很容易造成不當誘因(perverse incentive)。
 
如果一定要讓物業公司自負盈虧的話,那么就應該建立更加完善的市場競爭機制,讓優秀、創新、能力強的物業公司冒出頭來,并利用規模經濟服務更多的社區。同時,在真正完善的市場里,各大房地產集團也應相應地減少開發與物業的“打包”現象,尤其是不要讓開發商在售樓時做出的低費用的承諾并以此干預物業公司日后在小區里的運作。
 
02
物業公司VS業主 
集體行動問題
 
開發商可以“坑”物業公司,業主也能,但其機制不同。
 
小區居民是物業服務的直接消費者,根據“一分錢、一分貨”的道理,業主們應該明白:如果想要高質量的服務,就得有適當的投入、支付相應的物業費。
 
可是,相當一部分的業主們似乎并不太愿意為高品質的物業服務買單。原因既有感性的一面,也有理性的一面。
 
第一個原因是文化心理層面的我在中西部某城市的一個大型社區做調研時,那兒的物業公司經理告訴我說:
 
“(我們這的)業主其實根本不想付物業費。很多人說到底思想還是停留在改革開放前,認為小區的維護是由單位大院免費提供的福利之一。他們覺得社區服務本來就該是免費的,物業公司要想公開透明就不能賺取任何利潤。
 
第二個原因則是制度經濟學層面的,以下我重點討論這一點。
 
中國小區,特別是許多城市里的老小區,都是超大體量的“城中城”。小區中的設施和服務雖是由開發商提供,卻具有公共品(public goods)的屬性。
 
公共品由集體買單、集體享用,且不記名,正也是因為如此,“搭便車”(free-riding)的現象非常普遍。
 
打個比方,如果社區打算為了更好的服務而發起籌錢計劃,業主A因為知道其他業主會付錢,于是自己便會選擇不付錢;但如果每個人都像業主A那樣想的話,小區中就不會有任何人為更好的物業付錢了,導致的就是物業服務質量的下滑。
 
再打個比方,如果社區為了更有效的治理而試圖成立業主大會,業主B因為知道其他業主可能會更有時間有精力,便會懶得參與;但如果每個人都像業主B那樣想的話,小區就永遠不會有自己的業主大會,這也會導致小區的衰敗。
 
搭便車是政治經濟學中的一個經典議題。經濟學家和政治學家對于搭便車的制度分析很多。這里我闡述四種機制,它們可以為改善小區集體行動問題提供新思路:
 
1、化大為小。新制度經濟學泰斗Mancur Olson在分析集體行動的困境時指出,當大群(big group)被分解為數個小群后,許多搭便車的誘因(如缺少監管、產出投入比不顯著等)都會自動消除。

中國許多社區在體量上都實在是過于龐大了,這導致很多業主即使付了錢也并不一定可以看到自家門口的小范圍環境得到明顯的改善。如果這些社區可以被劃分為多個面積相對較小的“小社區”,業主只需支付自己“小社區”內部的服務的話,那么居民或許會更愿意掏腰包,并對家門口的設施負起責任來。

2、成立“俱樂部小團體”。諾貝爾經濟學獎得主James Buchanan指出,在公共服務和私人服務之間還存在一種叫做小團體服務(club goods)的概念。小團體服務像公共服務一樣,是由多人享用;但和公共品不同的是,小團體有著更加明確的邊界,只對內部人員開放——這樣做可以有效的避免搭便車現象。

在社區中,一些服務其實并不是全員普遍參與的(如文娛活動等),既然如此,這些服務就不應該由物業費來整體買單。物業公司應該成立相應的“俱樂部”,并對俱樂部內部人員單獨收費來提供這些額外的服務。

當這種機制運用得成熟了之后,額外服務可以拓展到更加高價值的各個付費領域,并用其賺取的利潤,去補貼一些目前所欠缺的基本服務。

3、戰略性地發展鄰里關系諾獎得主Elinor Ostrom認為,用純經濟學的角度去看集體行動問題可能會過于偏激。她認為,人與人、群體與群體間的社會關系(social relations)會讓本可能搭便車的人互相監督,自覺為公共資源買單,減少集體行動的困境。

隨著城市化和經濟的發展,許多中國小區面臨著社會關系淡薄的危機,業主們雖是鄰居,卻互相不認識也不關心。

針對此現象,在我調研的某社區里,物業公司通過運營集體食堂的方式重塑一種更加親近、有人情味的鄰里關系。

其實根據Ostrom的理論,如果鄰里關系如果真能改善,搭便車的情況也可能會減少,業主們也更能有效地參與小區的公共事務,為社區的發展出錢出力。物業公司若是能加大小區“軟實力”的建設,可能會有事半功倍的收獲。


4、動員退休老干部。組織成本過高的問題,有時可以用義務勞動的方式解決。在Mancur Olson對集體行動的經濟學分析中,他還指出了一種解決搭便車問題的方法——既找出一個愿意負責的領導者,讓他自愿承擔大部分的責任,保證公共品的有效提供。

社區服務不僅需要出錢,更需要出力,對此,小區里的退休老干部們如果可以被動員起來,以他們的領導力、閱歷、威信以及時間,他們或許可以以志愿者的形式幫物業公司解決一些組織上的問題。

其實在美國,許多成功的社區大會就是由清一色的老年人主導的——相比年輕人,他們更加愿意將時間和精力花在公共事務上。中國社區其實可以嘗試搭建類似的管理機制,有效地將社區中潛在的組織資本給調動起來。
  

03
物業公司VS市政府 
特殊利益問題
 
在中國,物業公司在小區管理和維護上的資金來源主要有兩種:物業費和住宅專項維修基金——前者由業主按月支付,后者由業主在購房時一次性繳納,用完了再“充值”。

物業公司在財務上“開源”困難,除了跟前文所述的開發商和業主的行為脫不了干系以外,與政府的一系列政策也是有關的。
 
首先,全國各大城市一般都對物業費的定價有監管。


在華中某城市,政府曾在2004年至2013年間對物業費制定過一系列的“指導價”,將物業費控制在一個比較低的水平——電梯房物業費為1.2元/平方米,可上下浮動20%,既上限為1.44元/平方米。這個數字是否合理?與其讓政府指導價多年不變,物業費的高低是否需要根據市場情況而合理浮動?這值得更多更深入的討論。
 
至于維修基金,政府并未采取像物業費那樣直接的價格限制。但因為其他制度因素,維修基金到頭來的具體使用還是變得不太容易。

舉個例子,仍是在華中某城市,當業主購房時支付維修基金后,市政府的管理機構將把業主的錢在銀行開戶代管。如果業主和物業公司后來要想使用這筆維修基金,他們就必須在社區內成立業主大會,并滿足多項條件(包括要有大于三分之二建筑面積以及三分之二人數的業主同意)才能向區政府和市政府提交維修基金的轉移申請。據統計,該市在2000年至2012年期間共有65億元的維修基金,但其中只有1.19%的錢被使用。
 
政府為何將物業費控制在這樣低的水平、并對維修基金的使用提出各種條件呢?

這個問題我其實一直百思不得其解。于是只能開個腦洞:莫非,政府是在幫業主省錢?

其實,如果我們假設大部分業主的目的是“少花錢”的話,那么政府控制物業費確實可以讓業主每個月的支出變少;而加大維修基金的申請使用難度,則可以幫助業主規避未來繼續充值的大額賬單。現實中的消費者很有可能出于對物業公司品質的不信任,以及其他前文提到的其他因素,寧愿選擇讓小區年久失修,也不想多交錢。由此來看,通過限制小區物業的資金投入,政府是在某種程度上保護了對價格敏感的消費者的特殊利益。至于這些政策制定的動機是如何,不得而知,這里就先不展開。
 
不過,與其被幫助“省錢”,現在業主更需要的,或許是決定自己如何花錢的自由。除了保護消費者眼前的經濟利益,政府或許可以制定政策來激勵物業公司進行良性競爭、發展出真正高質量的商業模式,讓消費者和生產者達到共贏。
畢竟,要發展就要資源,資源可以由業主自己買單。自己生活的社區如何發展,應該由業主自己來決定。

04
總結:復雜契約 
 
在中國,小區維護是一項由業主、物業公司、開發商、市政府四方簽訂的復雜契約,涉及企業的結構、業主間的組織與合作以及政府相關的政策和法規等多個繁雜的環節。小區發展面臨的種種挑戰,正是來源于各種廣義的制度問題。
 
所以,要想要改善小區的物理環境、阻止其不斷衰敗,就得制定出更合理、適合當代社會現狀的契約結構(contract structure)。契約的交易方可否簡化?責任可否變得更加明晰?契約的設定能否幫助各方有效協作,并避免種種潛在的不當誘因?看似理所當然、約定俗成的制度,或許應當被質疑、被改善。
 
在城市中,契約精神是公民意識的重要來源——社區是座試驗田。通過在自己生活的空間中購買服務、處理矛盾、解決各種治理和集體行動的問題,人們或許可以逐漸學習如何在更加廣泛的社會中去真正地支配自己的資產和享有自己的權利。



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